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要件定義研修を導入する企業が増えています。 背景には、DX時代のプロジェクトが複雑化し、若手が要件定義をできないことが組織のボトルネックになっている現状があります。
製造DX道場でも、企業からの相談の多くが 「若手が要件定義の観点を持っていない」 「レビューが属人化していて、育成の仕組みがない」 「ベテランの負荷が高く、組織として成長できない」 というものです。
ここでは、要件定義研修で若手が伸びる企業と伸びない企業の違いを整理します。
若手が伸びる企業は“観点を言語化”している
伸びる企業は、要件定義の観点を 「経験ではなく、言語化された知識」 として若手に渡しています。
伸びない企業は、 「要件定義は経験で覚えるもの」 という属人化した文化が残っています。
観点が言語化されていない組織では、 若手は何を見ればよいか分からず、成長が止まります。
若手が伸びる企業は“レビューを育成の場”にしている
レビューは本来、育成の最強ツールです。
伸びる企業は、レビューを 「若手が観点を学ぶ場」 として活用しています。
伸びない企業は、レビューを 「ミスを指摘する場」 として使ってしまい、若手が萎縮します。
レビューの目的が違うだけで、若手の成長速度は大きく変わります。
若手が伸びる企業は“要件定義の型”を持っている
伸びる企業は、要件定義の型(テンプレート)を持っています。
- 業務の整理
- データの整理
- 例外処理の洗い出し
- 変更管理の仕組み
- レビュー観点の標準化
これらが型として存在するため、若手は迷わず学べます。
伸びない企業は、 「人によってやり方が違う」 という状態で、若手が混乱します。
若手が伸びる企業は“ベテランの暗黙知を形式知化”している
伸びる企業は、ベテランの暗黙知を 「観点」「チェックリスト」「レビューの型」 として形式知化しています。
伸びない企業は、 「ベテランの勘と経験」に依存し続けます。
DX時代は、暗黙知を形式知化できる企業が強い。
若手が伸びる企業は“研修後のフォロー体制”がある
研修を受けただけでは若手は伸びません。
伸びる企業は、研修後に
- レビュー会
- 相談会
- 事例共有
- 失敗共有 などのフォロー体制があります。
伸びない企業は、研修を 「単発イベント」 として終わらせてしまいます。
まとめ
要件定義研修で若手が伸びる企業には、 共通した特徴があります。
- 観点が言語化されている
- レビューが育成の場になっている
- 要件定義の型がある
- 暗黙知が形式知化されている
- 研修後のフォロー体制がある
これらが揃っている企業は、若手が驚くほど早く成長します。
製造DX道場では、三菱重工での現場改善経験をもとに、 若手が要件定義をできるようになるための研修を提供しています。
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