経営者やプロジェクトオーナーの大義名分と違う方向にプロジェクトリーダーが突っ走る時はどうするか。孫子は、そのようなリーダーは追放せよと言います。
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孫子の兵法 始計篇 その７ 将、吾が計を聴かざるとき
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「将、吾が計を聴かざるときは、之を用うれば必ず敗る。之を去らん」
ここでも、将＝リーダの重要性を説いています。
どんなに 道＝大義名分 を示しても、
実際に動くリーダが、これに従わなければ戦いには勝てないのだと。
そうであれば、そのリーダを追放せよとまで言っています。
確かに、組織のビジョンや戦略とは違った方向で、
各リーダがバラバラに動いたのでは、戦力が分散されます
将は、企業で言えば、事業部長、部門長などでしょうか。
トップの意向とは異なり、自部門の利害だけで動いている
そんな組織長は、追放せよと言うわけです。
しかし、実際には、確信犯は少なく、
トップの意向が正しく伝わっていないことが多いようです。
漠然とした抽象的なビジョンだけを示し、”後は、自分で考えてね、宜しく！”
というようなスタイルでは、いたしかたありません。
やはり、トップの思いは、機会ある毎に社内外に向けて発信していくべきでしょうね。
社内に思いの本気度を示すためにも、外（公）に向けた発信が重要です。
そんな努力も無しで、方針に合わないからと重臣の首を切るようなトップの組織には、
明日がありません。
システム構築などでも、大きな目的や目標を掲げ、
全体計画や基本プロセスを決定するまでは、割とトップが関与します。
ところが、いざ、実行段階になって、
要件定義や要求仕様を決定する段階になって、
サブ・システム（チーム）毎のリーダに任せきりになっていることが多々あります。
結局、サブ・システム毎に方向性がバラバラになってしまい、
全体として決めた目的や目標とは、かけ離れたシステムになります。
そのような状況で、システム投資はムダだとか、効果が無いとか
言ってみたところで、はじまりません。
最初に全体システムの目的や目標を言ったはずだろう。
だから、後は何も言わなくてもうまくいくはず。
そんなに甘いものではありません。
システムは、人が認識をバケツリレーのようにつないで、
最終的にはソフトウェアという形でコードに埋め込まれるのです。
その過程には、沢山の様々な人間が関わります。
はじめに方針を言っただけで、正しく認識が伝わるほうが不思議です。
プロジェクトが火を吹くたびにリーダの首をすげ替えても
問題は解決しません。
この解決策の一つが、”レビュー”です。
上位の要求から、下位の実施策まで紐つけがきちんとされているか、
”トレーサビリティ”が取れているかを、まず、確認しましょう。
当然、ここにもトップの適切な関与が必要です。
システム構築に限らず、バランススコアカードでも同じです。
全社のバランススコアカードと個々人のバランスカードの紐つけができているかどうかです。
経営戦略と事業計画、部門計画、個人業務計画の紐つけができているか。
売上げ１０％UPを達成するために、個々人が何をすべきか。
個人や部門の行動が全社売上げ１０％向上に、どう貢献するのか。
こういったことをきっちりとトレース（レビュー）し、
フィードバックをかけながら軌道修正することもせずに、
ベクトルが合っていないとか、動きがバラバラとか嘆いてもしかたありません。
将を追放する前に、立止まって良く考えてみましょう。
それでも、リーダが自部門のエゴを優先するのであれば、
これは英断を下さなければ、法＝組織統制が立ち行かなくなります。
いずれにしても結末は、プロジェクトの破綻＝敗戦 しかありません。
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