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DXはプロジェクトじゃない!と断言したが、それを裏つけるような記事があった。
経営者は多額のDX投資に対し効果が出ていないと考えているとのこと。経営者の考える効果とは、収益の増加、売上Upか利益Up。
特に効率化を狙ったDXで顕著なようだ。業務をデジタル化してxx時間削減したという例の話だ。
この作業時間削減が財務諸表に利益Upとして表れてこないという。その原因は固定費である人件費が減らないからだ。
10人分の作業時間を削減しても、10人分の人件費が減らない。そりゃそうだろう、日本ではレイオフなんてことはできないからだ。非正規だからと言って簡単に雇止めなんかできない。
結局、浮いた時間は乾いた砂に吸い込まれるように霧散してしまう。
DXはプロジェクトじゃない!投機でもない!いくらつぎ込んだから、いくら儲かるなんてことが短期的に起きるものではない。
そんな期待をするほうが間違っているだろう。そんな期待をして投資対効果をDXに求めるものだから、DX推進室あたりが「みなし効果」として作業時間短縮のトリックを使う。
業務を劇的に変革して作業時間を大幅に削減できたとしても、その浮いた時間をどのように財務諸表に反映していくかは長い道のりだ。
高付加価値業務への人員再配置などをあげる企業もあるが、その高付加価値業務とは何かが曖昧で定義がはっきりしない。
高付加価値業務へシフトしたらどのように財務諸表の数字として反映されるのか、KPIを適切に設定しなければならない。
これには、バランススコアカードの戦略マップなどが役立つだろう。バランススコアカードを使って、KPIを測定&評価&改善のマネジメントサイクルを回す必要がある。
バランススコアカードはプロジェクトの成否を評価するものではないからだ。
業務プロセスの変革で作業時間削減以外にも効果を刈り取ることは可能だ。例えば、集中購買による材料費の削減やリードタイム短縮による在庫縮減などがある。
これらは人件費よりは直接的に財務諸表に数字が表れやすい。しかし、集中購買にしろ、リードタイム短縮にしろ、すぐに効果が数字として財務諸表に表れるものではない。
やはり、どのように財務諸表につなげていくのか、シナリオを考えて上でKIPを適切に設定した上でマネジメントサイクルを回す必要がある。
経営者には長期的にしつこく効果が出るまでマネジメントサイクルを回すという姿勢でDXに取り組んでもらいたいものだ。
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●企業システム戦略 五輪書 水之巻 しつこうの身と云ふ事
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しつこうとは、漆膠(しっこう)のことである。敵の身に我が身ををぴったり付けて離れないということ。敵に身を寄せる時、頭も身も足も、強く付けるのである。
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