そのDX、本業に効く？投資対効果とKSF/KPI/KGIの因果関係

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DXの投資対効果を考える時にどこを狙っているだろうか？どのような業種であっても最終的には本業での儲けを示す営業利益を改善することになるだろう。

しかし、そのために何をすべきかは業種によって異なる。例えば、製造業であれば出荷製品の売上Upや原価低減をするためにやるべきことは、物流業界のそれとは異なる。

この業績改善を成功させるために「やるべきこと」が、KSF(Key Success Factor）「重要成功要因」になる。

他に最終目標の達成度を評価するためのKGI(Key Goal Indicator)「重要目標達成指標」や、やるべきことの達成度を評価するためのKPI(Key Performance Indicator)「重要業績評価指標」がある。

この３つの指標の因果関係は、やるべきこと（KSF）をどれくらい達成したかをKPIで評価して改善につなげ、最終目標の達成度をKGIで評価するということになる。

これが有意につながっていれば、やるべきことをしっかりやってKPIを改善していけば、おのずとKGIの達成に近づくはずという理屈だ。

もし、やるべきことを一生懸命やってKPIが改善したのに、KGIが改善しないのであれば、やるべきこと（KSF）の設定がまずくてKGIとの因果関係に乖離がある可能性が高い。

そこでDXの投資対効果を考える時にも、KGI、KSF、KPIが重要になる。例えば、KGIに売上xx％Upとおいたとする。これを達成するためにやるべきこと（KSF）をデジタル化とし、KPIをデジタル化率などとしてしまうとどうか？

どんなに一生懸命、DXを推進してKPIが向上してもKGIを達成できないという残念な結果になる。例え、KGIを達成できたとしてもKSFが正しかったのか、KPIが改善したからKGIが達成できたのか釈然としない。

あるいは、よくDX関連記事で目にするキャッチーなタイトル「年間xx万時間削減」というようなKPIで、それがKGIの達成にどれくらい効いているだろうか。

蓋を開けてみれば、事務員１人１日平均１０分の時短でそれを全社員で達成したから金額換算しただけということがある。

結局、最終目標であるKGIの売上や利益率に効いていないことが多い。削減した時間と同じだけ残業時間（時間外割増賃金）が減って、仕事量をこなせているならそうではなかもしれない。そのようなKPIを設定して評価しているだろうか。

業種によっては確かに効くこともあるだろう。製造業ではどうか？事務員の作業時間を１人１日平均１０分短縮できたとして、出荷製品の製造原価低減に効くだろうか。

結果、直接的な人件費削減（レイオフ）はできないから、浮いた時間は付加価値の高い業務に振り向けるという雲をつかむような話になる。

ここに至っては、KGI、KSF、KPIの因果関係は完全に破綻してしまっている。

そうではなく、製造業であれば直材費や加工工数、在庫などの低減が「やるべきこと」に近く、これらの評価指標を改善するほうが、出荷製品の原価低減→利益率に効くのではないだろうか。

ちなみに加工工数の削減は単に作業時間を減らす→人件費削減という話ではなく、製造リードタイム短縮につながる。

さらに在庫や直材費の低減、競争優位獲得による受注力強化などにつながる。つまり、同じ作業時間の短縮でも、事務員のそれとは異なり確実に本業に効く。

ならば、DXで投資すべきは、これら本業に効く「やるべきこと」の評価指標を改善するためにデジタルを活用することだ。

本業に効く「やるべきこと」に正しくKSFやKPIを設定し、KGIとの因果関係が乖離しないようにしなければならない。

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●企業システム戦略　五輪書　水之巻　打あいの利の事
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打ちあいの利というのは、兵法において太刀を使って勝利を得ることである。大きな兵法の真実の道を顕す太刀である。これは口伝。