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何かを変えるのは、やはり危険な香りがするもの。だから、人は自然と危険のない範囲で変えようとする。
しかし、危険のない範囲での変化はそれなりだ。本気の変化は危険が伴うもの。だから、変化を成し遂げた後の成果も大きい。
その変革が本気かどうかは、どれくらい危険が伴うかでわかるものだ。
変化に伴う危険とどう向き合うか。そのための手段の一つがリスク管理だ。あらかじめ危険を洗い出して、その影響を測る。
そして、影響に応じて対策を考えておく。対策には、危険を回避する対策や危険を予防する対策、危険が発生した時の影響を軽減する対策などがある。
変化に伴う危険への対策として回避策と言うのは考えにくい。回避するということは変化しないということになってしまうからだ。
自己防衛本能で危険回避策を取るがゆえに、危険のない範囲での変化にとどめようとする。それでは、あまり意味がない。
危険を予防したり軽減したりするセーフティネットを張っておくからこそ、思い切って危険を伴う変化に挑戦できるということになる。
リスク管理で危険を洗い出すのは、怖気ずくためではない、挑戦するためだ。それも、ギリギリのところを攻めて限界を突破するためだ。
リスク管理は臆病者のすること。不確実性の時代では、そんなことは心配せずに、思い切って挑戦すればよいというようなことをいう人もいるが。
リスク管理もせず、危険の洗い出しもしないで、ギリギリのところを攻めるのは相当な勇気がいるものだ。それは勇気と言うより、無知無謀。知らぬが仏か？
心理的安全性の低い組織にかぎってリスク管理に否定的だったりする。
リスク管理がしっかりされており、自身の発する言動が組織にどのように影響を及ぼすか、危険があるかないか、そういうことが透明だからこそ、心理的安全性が高くなる。
特にリーダたるもの、組織を危険な状況に向かわせるのは得策ではない。
本気で変革を推進するなら危険は必ず伴うもの。その危険とどう向き合っていくのか、真剣に考えなければいけない。
イケイケドンドンでやれるほど変革は甘くないし、うまくいったとしてもまぐれだ。そのような変革は再現性や継続性がない。それでは大きな成果を得ることは難しい。
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●企業システム戦略 孫子の兵法 軍争篇 その２
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故に軍争は利たり、軍争は危たり。軍を挙げて利を争えば及ばず、軍を委して私を争たば輜重損てらる。
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