日独米でDXの違いがくっきり！　取組の方向性より経営陣の本気度か？

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独立行政法人情報処理推進機構（IPA)が日本・米国・ドイツ企業のDX推進状況を調査した「DX動向2025」を公開した。

DXの取組割合は日本と米国、ドイツで大差は無いが、米国・ドイツが全体最適志向、顧客・市場への価値提供など“外向き”の取組みが多いのに対し、日本は部分最適に止まり業務効率化や生産性向上など“内向き“の取組が多いという。

実はこの傾向はDXにはじまったことでない。「IT経営」と言って、ITを経営の道具として活用しようという動きの中でも言われていた。

これはもう国民性の違いによるものではないだろうか。私見では農耕民族と狩猟民族の違いだ。農耕はその取り組みが内向き、内部改善を指向するだろうし、狩猟は外向き指向だ。

レポートのトーンでは日本は内向きの取り組みが多いから、経営的な成果が出にくいともとれる。

ほんとうだろうか？

世界一の自動車メーカであるトヨタはカイゼンで知られる会社だ。「乾いた雑巾を絞る」と例えられるように徹底したコスト削減に取り組んできた。間違いなく、コスト削減＝利益増だ！

他社はどうか？トヨタ生産方式やカイゼンのやり方は様々な書籍や論文で公開され、トヨタOBのコンサルもいる。

しかし、結果を出して社内に定着できる会社は１％にも満たないと言われている。コスト削減→利益増までたどり着けない。

DXにしろ、カイゼンにしろ、内向き外向きの違いというより、中途半端で終わっている可能性がある。

レポートではDX人材にも触れているが、日本は米国、ドイツに比べて大幅に不足しているという企業が大半だ。

それにもかかわらず、DX人材の育成に投資したり評価制度を整備している会社はほとんどないという。

一方、不思議なことにDX専任組織を設置しているのは日本が多い。

このあたりに会社として、経営陣としての本気度が伺える。今時、DXに「取り組まない」という回答はし難いから取り組み割合は米国、ドイツと大差は無くなる。

結局、日本企業のトップダウンとは言ってもDXの掛け声とともにDX推進部などを設置するまではやるが、その後はDX推進部にお任せで、自ら率先垂範してDXを主導することはしない。

「ちょっと仕事の合間にでもノーコードツールを勉強してアプリでも作ってみてくれないか」的なノリだ。

当然、担当者も身近な業務の効率化を目的としたアプリ開発指向となる。会社を変革して徹底したコスト削減→利益向上などボトプアップでは限界がある。

担当者にとって会社の組織風土や制度は大きな壁だ。これらをボトムアップで排除しきれるものではない。

担当者が身の危険を冒してでも改革を推すなど不可能に近い。「抵抗もあったが改革を次々実行。靴箱に刃物を入れられもしたが、それでも改革を進めた（旭鉄工社長）」

必然的に身近な業務の効率化に留まることとなり、大きな成果は出にくくなる。

これで経営指標に影響を与えられるような成果が出たら、その方が驚きだ！

内向きでも外向きでも構わないが、経営的な成果を出すには、トップダウンで障壁を排除し、中途半端に留まらないように率先垂範する必要があるだろう。

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●企業システム戦略孫子の兵法　九変篇その１
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高陵には向かうこと勿かれ、背丘には迎うること勿かれ、絶地には留まること勿かれ