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●企業システム戦略 孫子の兵法「九地篇」その５
― 組織が“一つに動く”とはどういう状態か ―
組織がまるで一つの生命体のように動き出す瞬間があります。 誰かが倒れれば別の誰かが支え、上が苦しめば下が支え、下が迷えば上が導く。 その一体感は、勝ち続ける組織やV字回復を果たした企業に共通する特徴です。
孫子は、この状態を「率然（そつぜん）」という蛇の動きに例えました。 首を叩けば尾が襲い、尾を叩けば首が襲い、胴を叩けば首尾が同時に襲う。 まるで全身がつながり、互いを補完し合うように動くのです。
そして孫子は断言します。 「組織を率然のように動かすことは“できる”」 と。
🐍率然のように動く組織とは何か
― 単なる仲良し集団ではなく、状況に応じて補完し合う構造 ―
孫子は、普段は反目し合う呉と越の人々でさえ、 同じ舟に乗り、強風で沈みそうになれば、 左右の手のように助け合うと説きます。
これは「仲が良いから」ではありません。 “舟が沈めば命が危ない”という危機感を共有しているから です。
組織が率然のように動くとは、
・トップが苦しめば現場が支え
・現場が迷えばトップが方向を示し
・ミドルが疲弊すれば上下が支える
という、相互補完の動きが自然に生まれる状態です。
⚠️ 一体感の源泉は「危機感の共有」にある
― 強制では生まれない。政策（マネジメント）の問題である ―
孫子は言います。
「馬を繋ぎとめ、車輪を埋めても、信頼に足らず」
つまり、強制的な統制では一体感は生まれないということです。
組織が一つの方向に向かうためには、 “なぜ今、変わらなければならないのか” という危機感を、トップから現場まで共有する必要があります。
価値観の異なるメンバーを束ねるのは、 個々の能力ではなく、置かれた環境と政策（マネジメント）の問題です。
🛠 ITプロジェクトが迷走する理由
― 危機感の共有がなければ、エゴが噴出する ―
ITプロジェクトが迷走する典型的な理由は、 危機感の共有が不十分なままスタートしてしまうことです。
ITは本業ではありません。 自動車会社にとっての自動車、電機メーカーにとっての家電とは違い、 「最悪、なくてもなんとかなる」領域です。
そのため、
・目的が曖昧
・利害関係者の意識がバラバラ
・些細な機能や見栄えの議論が止まらない
といった状況が生まれます。
何十億も投じるIT導入であっても、 危機感が共有されていなければ、 個人のエゴが優先され、プロジェクトは簡単に迷走します。
🧭 DX・IT導入こそ「率然」の運営が必要
― 主力製品以上に“目的と危機感”を議論せよ ―
IT導入は、業務改革や経営戦略の実現手段です。 だからこそ、主力製品を開発するとき以上に、 次の問いを徹底的に議論すべきです。
- なぜ改革が必要なのか
- 経営にとってどんな意味があるのか
- 失敗したらどんなダメージがあるのか
これらを共有しないまま進めれば、 組織は率然のようには動きません。
逆に、危機感を共有し、 「今こそ一丸となって立ち向かわなければならない」 という状況をつくれれば、 組織は自然とOne Teamとして動き始めます。
🧘 もし「たかがIT導入」と思うなら
― その時点で危機ではない。失敗しても問題ない ―
もし経営が、
「たかがIT導入にそこまでする必要はない」
「システム部門に任せておけばよい」
と考えるのであれば、 その時点でIT導入は経営にとって危機ではありません。
失敗しても、目くじらを立てる必要はないでしょう。
多少の無駄な出費が増えるだけであり、 それも業務改善の試行錯誤の一つと割り切れます。
🐍 まとめ｜率然のように動く組織は「危機感の共有」から生まれる
― DX成功の本質は、技術ではなく“組織の一体化” ―
DXやIT導入の成功は、技術の巧拙ではなく、 組織が率然のように“一つに動けるか” にかかっています。
その鍵はただ一つ。 危機感の共有です。
危機感が共有されれば、 組織は自然とOne Teamとして動き始めます。 それこそが、孫子が説いた「率然」の本質であり、 現代の製造業DXにおいても変わらない真理です。
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