孫子 成果を出すことが重要で、長期化に価値はない
プロジェクトの作戦行動において重要なのは成果を出すことです。だからと言って、そのために長期化することに価値はありません。時間を掛ければより大きな成果が得られるということはありません。むしろ初期の目的や目標を忘れて手段や道具に拘るようになります。そのための作戦としてアジャイルが有効とされています。
孫子 
レガシシステム その業務、誰がボールを握っている？
システム再構築では「あるべき姿」を検討するため、組織改廃も伴うこともあります。その場合、誰も業務や機能を主導しなくなる恐れがあります。そのようなことが無いように、「誰がボールを握っているの？」をはっきりとさせておく必要があります。どのような状況においても主導権を握っておくのは成功するために重要なことです。
DX 賢者は声なき抵抗を聞く
DXや変革などで意にそぐわない場合、声なき抵抗があります。声を出して異を唱える抵抗より、声なき抵抗への対応の方が難しものです。抵抗の原因となるデメリットについて深い洞察や思慮が無ければ、真にメリットを享受することはできません。
雑記帳 リソースの制約を突破する外注政策
リソースの制約を突破するには外力活用も有効です。特に短期的なピークアウト対策として有効です。一方、長期的には外部リソースが足かせとなるリスクもあります。どのようなリスクがより大きな脅威となるかを考え、適切な外注政策をとっていくことが必要です。
孫子 遠方からの補給でコスト悪化、賢いマネジャーはできるだけ現地調達する
遠くで戦っているチームに、効率よく補給できるかどうかが勝敗の分かれ目になることも。孫子は遠くに物資を補給するのは、補給する側に負担を強いることになり、財政が貧するという。優れたリーダは、できるだけ敵地（現地）で物資を調達します。
五輪書 プロジェクトマネジャーが要員管理で心がけるべきことを大工の統領に例えると
プロジェクトマネジャーが要員管理で心がけるべきことを大工の統領に例えると、生産性の高いチームを作れるには個々人の力量を知り、仕事内容に応じて使い分けること。そしてチームに良い仕事をしてもらうには、何事も気をゆるめず大切なところを知ること、個々人の気力を見きわめチームに勢いをつけるということ、そして無理を心得ることが大切である。
三十六計 価値を失ったものを蘇生し、新たな価値を与える作戦
よく道具も人も使い方しだいと言われます。古いシステムなど価値を失ったものを蘇生し、新たな価値を与えることができれば、より少ないリソースで大きなリターンを得ることができます。そのためには、どの部分に新たな価値を与えることができるか、どうしたら新たな価値を与えることができるかを工夫する必要があります。
三十六計 利害関係者の真意を探って、潜在的要求を引き出す作戦
多くの利害関係者が関与するシステム開発では、なかなか真の要求を把握することが難しいことがあります。個々には真の要求であっても、利害関係者間で要求に矛盾があったり衝突があったりします。そのような時には、利害関係者の真意を探って、潜在的要求を引き出す必要があります。
データ活用 構造化の意義
大規模なシステム製品にとって階層型BOMは必要です。大きな対象を把握し管理するには小さく分割した方が扱いやすいからです。この分割単位を考えることが構造化です。構造化された階層型BOMにより、コンピュータを活用した部品の所要量計算や組立日程計算、重量計算などを行うことが可能となります。
孫子 解決策はメリットとデメリットの両方を知ること！
経営課題を解決するための解決策（ソリューション）にはメリットばかりではなく、デメリットもあることを知っておく必要があります。機能面でのメリットやデメリットはもちろん、利害関係者（ステークホルダー）のこともよく知る必要があります。それを怠ると真の成功は得られません。