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◆開発体制におけるキーマンの役割は?

企業システム戦略

◆キーマンを探せ
 システムを、最小の投資で構築し、素早く投資回収するためには、プロジェクトチームのメンバとして、対象業務及び組織のキーマンを参画させることは必須である。キーマンとは、単に実務に詳しいだけでなく、その組織の中での発言力が強く、リーダシップを発揮できる人物である。彼らを当初から巻き込み、ビジョンなどを共有しておくことは、あらゆる断面において有効である。

 逆にキーマンを、当初から巻き込むことに失敗し、要件定義で重要な機能が抜け落ちたり、ムダな機能を搭載してしまったりし、いざ実用展開段階でキーマンが、システム利用に対して、反対行動を起こしたために、頓挫してしまったプロジェクトも少なくない。こういったキーマンは、かならずどんな組織にも存在するはずであるが、見つけるのが難しい。日ごろから、現場に足を運んで、いろんな人からヒアリングしておかなければならない。もし、あなたが、そういったキーマンを、あそこは誰それ、ここは誰それと、すぐにピックアップできるようなら、それだけでもプロジェクトは、すでに成功に向かっている可能性が高い。それほど、システム構築の成否に、開発体制における「人」の要素は大きいのである。そして、リスクも同じように大きい。

 システム構築プロジェクトに実務経験者の参加をシステム部門が要請した場合、多くは、その部門にとって、戦力として影響の無い人物がアサインされることがある。目先の部門利益を考えれば当然の結果でもある。およそ、キーマンとなる人物は、その部門において中心的な役割を担っており、常に忙しく、彼がいなくなれば、その部門の戦力はガタ落ちになることは目に見えている。

 もし、プロジェクトが、社運を賭けるような戦略案件であり、失敗が許されないなら、当面の戦力ダウンを承知で、プロジェクトに選任させることを、経営者であるあなたが決断しなければならない。システム部門長と業務部門長では、部門最適の観点から平行線をたどり、埒があかないことが多い。会社の将来を見据え、当面の損失リスクを承知で、人材をプロジェクトに投資するかどうかは、部門を越えて経営者が判断し決断しなければな らない。

 さらに、システム部門長と業務部門長の双方の利益を考慮した折衷案として、プロジェクト兼任として、業務部門に在籍させたままにしておくできではない。先に述べたように、キーマンは、もともと超多忙である。そんな彼が、業務部門に席を置けば、プロジェクトよりも、通常業務を優先することは火を見るより明らかである。しかも、業務部門に在籍すると言うことは、当然、その業務部門に対しての業績で評価がされるので、プロジェクトに身が入らないのは当然である。

 キーマンは、業務部門から引き抜き、プロジェクトに専任とし、籍もプロジェクトマネージャの配下としなければ、キーマンとしての本来の働きを期待することはできない。実際に、優秀な業務部門のキーマンが参画しながら、現業と兼務であったために、要件定義が遅れ、要件に不備があり、実用開始までに、予定の半年以上も遅れ、予算も超過したプロジェクトがある。最小の投資で、素早くシステム構築をし、早期に実用化し投資回収を確実に行い、最大の効果を生むには、キーマンを専任化してプロジェクトに参加させることが重要である。そのほうが結果的にプロジェクトが長期化することも少なく、業務部門への影響も最小・最短に抑えることが出来る。 

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