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●企業システム戦略 五輪書 火之巻「新たになる」という事
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「新たになるとは、戦いにおいて、混戦状態になって、たち行かない時、
それまでの自分の気持ちを捨て去り、物事を、新しくはじめる心に思い、
その拍子をつかんで勝つのである。
新たになることは、敵と我とが、きしむ感じになったら、
すぐにも気持を切り換えて、各別の方法により有利になって勝つのである。
団体戦であっても、新になるというところをわきまえるのが肝要である。
兵法の智力があれば、容易に見えるところである。」
“新たになる”という言葉は、特別な解釈を必要としない。
煮詰まった時、立ち行かなくなった時、私たちはよくこう言う。
「過去のしがらみを捨て、ゼロ・クリアして一から考えよう。」
理屈としては正しい。
しかし、実践となると話は別。
これがなかなか難しい。
私自身も、過去のしがらみを完全に捨て去ることは容易ではない。
業務プロセスにしても、情報システムにしても、
そこには先人が積み上げてきた知恵や工夫がある。
それらを捨てることに、どうしても抵抗が生まれる。
さらに、ゼロ・クリアしたつもりでも、
結局は以前の考え方を無意識に引きずってしまう。
これは脳の仕組みとして仕方がないことだそうだ。
これこそが、企業システムに深く根付く
「規範（パラダイム）」や「文化」 の正体。
多くの企業が閉塞感を打破しようと変革（イノベーション）を志すが、
この“見えない規範”が大きな障壁となる。
ゼロ・クリアしようとしても、
社員一人ひとりが無意識に支配されてしまう考え方。
長年培われたパラダイムや文化を捨て、
“新たになる”ことの難しさ。
一方で、トヨタのように
「現状否定」「改善」そのものが文化として根付いている企業は強い。
いわゆる“改善病”。
社員が同じ作業を続けていると、
「何か問題はないか」「改善できる点はないか」と探し始める。
行き詰まったから現状否定するのではなく、
現状否定が規範であり文化として機能している。
しかし、一般的な企業でこの文化を根付かせるのは容易ではない。
だからこそ、外部のコンサルタントを招き、
新たな視点で自社を診断してもらい、
パラダイムシフトのきっかけをつくることが行われる。
ただし、このような“本物の視点”を持つコンサルタントは希少。
社外取締役を招く、企業合併を行うなど、
外部刺激によるパラダイム転換も一つの方法。
新入社員も“新たになる”きっかけにはなるが、
多くの企業では自社文化に合わせて“教育”してしまうため、
強烈な個性を持つ人材でなければ変革の起点にはなりにくい。
パラダイムシフトとまではいかなくても、
システムの要求仕様書を書いた後、
一日寝かせて頭をリセットし、
セルフレビューすると新たな気づきが生まれることがある。
だからこそ、第三者レビューが重要。
“新たになる”ためには、
日頃から意図的に 現状否定の思考 を鍛えておく必要がある。
いざという時に、すぐに切り替えられるようにするための訓練。
システムは本質的に「安定」へ向かう。
だからこそ、「不安定」（現状否定）に向けるには強い意志が必要。
まして、社員全員に規範として根付かせるには、
強力なリーダーシップと、長期的な取り組みが欠かせない。
おそらく10年単位の時間が必要になる。
トヨタ流改善文化も同じ。
2〜3年で手を緩めれば、すぐに元に戻る。
文化とは、それほど強固で、同時に脆いもの。
“新たになる”とは、
単なるリセットではなく、
企業文化・パラダイムを揺さぶり、
未来のために意図的に不安定をつくり出す行為。
DX推進においても、
この“新たになる”姿勢が、
混沌を突破し、次の拍子をつかむ鍵となる。
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