DX製造業はBOMと在庫、基本的仕組みを研ぎ澄ませ！
昨今、DXとか変革とかで新しい価値を創出するために変わらなければという圧力が強いようだ。しかし、変わるためには相応の危険が伴うもの。その危険に対する耐性を高めておかないととんでもない大怪我をする。例えば、製造業で言えば「BOM」や「在庫管理」だ。
DX
DXDX組織構造を変えるリスクと変えないリスクー「状況に応じて利に従う」
システム再構築に合わせて業務プロセスを見直す場合、その業務を誰（どの部門）がやるべきかを基本に立ち返って考えるとよい。その結果、組織構造を変えるリスクが生じる可能性もあるが、変えないリスクもある。いずれにしてもリスクがあるなら、「状況に応じて利に従う」べきである。
DX残念なPoCにしないために一番大事なこと
「残念なPoC」にしないために一番大事なことは、「きっちりとけりをつける」ことだ。PoCは単なる「お試し」ではない。結果が失敗であれ成功であれ、次の戦略に結び付けていかなければならない。その為の知見を得ることである。そのためには、どういうけりをつけたいのか目的を明確に持つ必要がある。
DX奇策！レガシ撤退の混乱を避けるーレイヤードアプローチ
ユーザ業務の混乱を避けつつ、お荷物となったレガシから撤退するには、レイヤードアプローチが有効だ。ユーザから見える表の部分と裏で動く仕組みの部分をレイヤーに分けて、表の部分を変えずに裏の仕組みだけを撤退させる。表の部分は業務の混乱を避けつつ、少しずつ変化させる。
DXITガバナンスの実現に向け、皆がシステム監査について知るべき理由
これまでシステム監査はシステム監査人だけが知っているもので、監査対象は情報システム部門が主体であった。しかし、これからはDXを全社・全員で推進していくにあたり、皆がシステム監査について知っておくことで、ITガバナンスの実現に寄与することができる。
DX【混乱は変革の母】意図的に混乱を起こし一度、不安定な状態に置くこと
大きくルールや仕組みを変える時に大小の差はあっても混乱は必ずあるもの。より大きな変化に対しては、混乱も大きくなりがち。しかし「混乱は変化の母」と捉え、うまく魚（目的）を捕まえること。あえて混乱を起こし安定状態から一度、不安定状態にしてしまうということで変化を促進することができる。
DX営業DXのROIは？コスト削減や人員削減というKPIでは語れない
日本企業のDXは8割がレベル2未満、5割がレベル1未満となっている。取り組めていない項目は、KPI評価の仕組みや投資意思決定、予算配分の仕組みが1位 特に営業DXはこの取り組みが難しく、かつ重要な分野になる。ここをしっかりと押さえてマネジメントサイクルを回しつつ継続的に改善できる組織能力（DXガバナンス）があるか否かが、大きな差になる。
DXDX人材不足なら補充すればよい！？そもそも何故、人材不足になったのだろう。。。
DXブームに乗り遅れないために問題となるのがDX人材不足だ。DX人材に限らず「不足」なら「補充」すればよいという短絡的な発想ではなく、人材不足になった真因を掘り下げて、経営戦略を踏まえた人材戦略を立て、「仕組み」を整備する必要がある。
DX横展開の進め方でまず話すべき利害関係者は？イノベーター理論に学ぶ
DXに限らず、新しい業務プロセスや仕組み（システム）、ツールなどを社内外に横展開するのはなかなか難しいものだ。横展開をスムーズに進めるために利害関係者に対してどのように話を進めるべきか、マーケティング戦略におけるイノベーター理論が参考になる。
DXシステム規模に応じたリスキリングを！教育の投資対効果を最大化するために
巨額の教育投資をして社員のリスキリングを進めてもシステム規模に応じたものでなければならない。ITスキル標準やDX推進スキル標準を参照して、目標とするシステム規模とリスキリングの内容を整合させることで教育の投資対効果を最大化できる。